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阅读:64次日期:2021-10-12

  回溯华为的成长之路,华为从2万元的小公司发展到目前年收入超8000亿的优秀企业,其中一个至关重要的因素就是

  1997年,华为公司代表团访问IBM,彩票网址大全从时任IBM总裁的郭士纳那里初步了解了IBM先进的企业管理经验。回国后,华为领导人任正非就决心花巨资请IBM做咨询,帮助华为公司进行组织变革。

  1998年的商务谈判中,IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜提出:根据IBM方面的推算,70位顾问按级别分为3类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期5年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

  一位华为副总裁心痛地对任正非说,这咨询费太贵了,相当于我们一年多的利润了。而任正非只是认真地向IBM方面问了一句:“你们有信心把项目做好吗?”周伟焜沉思片刻后回答了一个字:“能!”于是双方就成交了。

  基于果敢和持续的组织变革,华为抓住了时代的机遇,迈上了全球顶级高科技公司的征途,并一路高歌猛进,保持了20多年的高速增长。

  在华为领导人任正非看来,组织变革的目的只有一个,那就是要持续创造客户价值。而能够实现这一目标的核心管理方法,就是流程型组织建设。为什么这样说呢?

  1954年,管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提出:企业的使命是创造客户。他认为:客户其实不知道需求,一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。而40年之后,管理学大师迈克尔.哈默发展了德鲁克的思想,提出:企业不仅仅是创造客户,而是要为客户创造价值。

  当时的背景是:美国许多大企业结构臃肿、效率低下,普遍难于适应市场变化。针对这种“大企业病”,迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中系统阐述了如何为客户创造价值的划时代理论体系,指出:只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式弊端。

  “流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,而是一套完整的为客户创造价值的活动连接、集合。它是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户需求来,到客户需求去。

  实际工作中,绝大多数企业的业务流程并不是端到端的,而是被分割和断裂的。因为当今企业普遍还采用传统的科层制管理模式,通过一个个职能部门管理业务,而部门职责的刚性边界使得企业内部的“部门墙”问题非常严重,为客户创造价值的业务流程是不通畅的,企业目标和部门目标经常出现偏离甚至背离,各种绩效指标异化了企业发展的初衷。

  在流程型组织结构中,传统的职能分工与专业化协作的方式被摒弃,取而代之的是统一性、系统化的流程管理,责、权、利都配置在业务流程上,团队成为企业最小价值创造单元,不同的团队完成不同的业务流程。流程之间形成价值交换关系。流程型组织结构通过业务流程把不同的职能统一起来,解决了由于客户价值需求变化而出现的企业职能部门之间的协作不畅问题,使业务流程能够依据市场变化而灵活调整,企业与市场生态的契合度加强。因此,流程型组织结构是一种动态的、开放型的组织结构。

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  1997年,华为公司代表团访问IBM,从时任IBM总裁的郭士纳那里初步了解了IBM先进的企业管理经验。回国后,华为领导人任正非就决心花巨资请IBM做咨询,帮助华为公司进行组织变革。

  1998年的商务谈判中,IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜提出:根据IBM方面的推算,70位顾问按级别分为3类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期5年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

  一位华为副总裁心痛地对任正非说,这咨询费太贵了,相当于我们一年多的利润了。而任正非只是认真地向IBM方面问了一句:“你们有信心把项目做好吗?”周伟焜沉思片刻后回答了一个字:“能!”于是双方就成交了。

  基于果敢和持续的组织变革,华为抓住了时代的机遇,迈上了全球顶级高科技公司的征途,并一路高歌猛进,保持了20多年的高速增长。

  在华为领导人任正非看来,组织变革的目的只有一个,那就是要持续创造客户价值。而能够实现这一目标的核心管理方法,就是流程型组织建设。为什么这样说呢?

  1954年,管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提出:企业的使命是创造客户。他认为:客户其实不知道需求,一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。而40年之后,管理学大师迈克尔.哈默发展了德鲁克的思想,提出:企业不仅仅是创造客户,而是要为客户创造价值。

  当时的背景是:美国许多大企业结构臃肿、效率低下,普遍难于适应市场变化。针对这种“大企业病”,迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中系统阐述了如何为客户创造价值的划时代理论体系,指出:只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式弊端。

  “流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,而是一套完整的为客户创造价值的活动连接、集合。它是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户需求来,到客户需求去。

  实际工作中,绝大多数企业的业务流程并不是端到端的,而是被分割和断裂的。因为当今企业普遍还采用传统的科层制管理模式,通过一个个职能部门管理业务,而部门职责的刚性边界使得企业内部的“部门墙”问题非常严重,为客户创造价值的业务流程是不通畅的,企业目标和部门目标经常出现偏离甚至背离,各种绩效指标异化了企业发展的初衷。

  在流程型组织结构中,传统的职能分工与专业化协作的方式被摒弃,取而代之的是统一性、系统化的流程管理,责、权、利都配置在业务流程上,团队成为企业最小价值创造单元,不同的团队完成不同的业务流程。流程之间形成价值交换关系。流程型组织结构通过业务流程把不同的职能统一起来,解决了由于客户价值需求变化而出现的企业职能部门之间的协作不畅问题,使业务流程能够依据市场变化而灵活调整,企业与市场生态的契合度加强。因此,流程型组织结构是一种动态的、开放型的组织结构。返回搜狐,查看更多